在連云港晨輝物流公司物流發展的過程中，遇到的很多困惑，相信不少企業會感同身受。階段——基礎物流連云港晨輝物流公司物流正式成立是在中國加入WTO的那一年，2000年以后，連云港晨輝物流公司開始不停探索。早的業務是做貨運代理，以貨代為基礎起點，以物流單元作為產品銷售，不斷擴展服務范圍，包括運輸、倉儲、清關、貨代。深圳是一個出口城市，有港口的便利優勢，那時有很多做貨運代理的公司，物流服務差異化小。第二階段——綜合物流正在連云港晨輝物流公司像無頭蒼蠅般亂闖的時候，突然發現連云港晨輝物流公司形成了很多對于單元物流的認識。于是我想，和其他競爭對手相比，連云港晨輝物流公司的優勢在哪兒？客戶有沒有更多的需求？這時我豁然開朗，連云港晨輝物流公司可以為客戶提供部分或局部物流外包，因為掌握的物流單元比競爭對手多。2005年以后，連云港晨輝物流公司物流開始探索幫助客戶做物流外包。賣點一是單元多；二是技術創新，比如4PL系統、TMS系統、RTV系統；三是服務創新，包括MilkRun循環收貨服務、RTV退貨服務、FCA服務。第三階段——LLP：客戶的“物流部門”(LeadLogisticsProvider)合同物流和物流外包有什么本質的不同？我一直在思考這個問題。我發現，即使做局部物流的外包，用新技術改造基礎物流其實與基礎物流相比沒有本質的區別，只是服務的范圍廣泛了，但深度并沒有增加。也就是說，無論你做了多少個物流環節，如果沒有一個商業邏輯把物流串起來，你就不是一個高端的物流企業，無法在客戶的供應鏈中占據很重要的位置?；谶@樣的思考，連云港晨輝物流公司物流想到要做LLP第四方物流供應商，深入管理客戶的物流需求，是客戶企業動作當中的“物流部門”。LLP和綜合物流有一個很大的區別，就是要做訂單管理。目前，絕大部分物流企業的任務是從運輸指令或者作指令開始的，客戶告訴你這個貨應該怎么運或者運到哪里。但是LLP客戶不告訴你，他把采購訂單交給你，你根據訂單、銷售計劃、生產計劃來組織生成運輸計劃，甚協助管理生產商，因為生產商的交貨期決定你的計劃是否能執行。從訂單管理開始的物流服務模式，它的范圍會越來越廣，跟客戶的戰略合作伙伴關系也會越來越深。當然，做LLP其實有一個很大的挑戰，就是你對細分行業的理解，你不可能在所有的行業里面做LLP，一定是要鎖定一些行業的，連云港晨輝物流公司物流集中在零售快消品行業。第四階段：探索—SCM：供應鏈業務流程的解決方案連云港晨輝物流公司物流從基礎物流到綜合物流到LLP，下一步會是什么呢？如何能將物流供應鏈和金融供應鏈進行緊密的整合，在買賣之間提供更多的服務呢？現在的零售企業，包括電子商務企業，對供貨商結算的周期都不是那么快，傳統的零售要2-3個月的時間，一個供貨商面對10個零售企業資金占壓大。所以我們還一直在不斷的探索中。比業務轉型更困難的是組織轉型上面分享的是連云港晨輝物流公司物流的升級轉型之路。但我自己還有一個體會：商業模式太容易模仿了。有很多的公司，他們有好的創新，一個公司的名稱就代表了一種模式。我也在思考一個問題，你的模式會不會被別人模仿，別人是不是很容易模仿？如果說別人的資金比你還雄厚，技術比你還強，人才比你還棒的時候，他會不會搶掉你的市場？我自己的體會是：產品競爭力、業務模式確實重要，但一個企業的組織競爭力也同樣重要。隨著企業在升級轉型的過程中，我感覺到組織必須跟得上，組織必須轉型。否則業務轉型了，組織沒有跟上，那就掉鏈子了。所以企業升級轉型的時候，往往也是危險的時候。當你的組織轉型了，某種意義上就是一次重生。企業不僅僅需要產品競爭力，更需要組織和管理的競爭力。而組織管理其實是企業的內功，包括公司治理、組織模式、企業文化等等。這可能是比商業模式更基本的東西，甚是更重要的東西。